欧亿体育官网业务策略，上承组织战略，下有业务计划。所以，它不仅仅是组织的愿景及其拆解的具体目标，更重要的是达成目标的路径设计。

　　通过市场及客户分析，找到自己所负责领域的“机会”和“风险”，通过业务目标、预测与差距分析找到策略制定的“方向”，通过“五大要素”进行业务策略设计，最后形成业务策略落地计划。

　　误区一：制定业务策略时，只定了目标，对目标从不同维度进行了分解，但目标达成的路径缺乏或者路径设计不专业。

　　误区二：业务目标虽然有路径设计，也提出了几项关键任务或几场必胜战役，但无系统的方法论和配套的知识工具来支撑关键任务或必胜战役的选择，关键任务往往是拼凑出来的。

　　正如同一场战争，在决定了大方向的战役之后，在每一个具体的战场都还需要现场指挥者对兵源、火力的配备，对海空协同、后勤补给的具体计划和安排。

　　在业务领域也一样，虽然高层制定了战略，但中基层应该结合所负责领域的目标客户情况、竞争态势等制定相应的具体策略，并进行过程管理。

　　其一，业务的策略和计划一直和“数字”有关。每年从公司层战略、到团队的策略与计划，都是：“什么时间、完成多少金额、覆盖多少客户”等。

　　但如何设计达成目标的路径、做好系统规划，是许多业务管理者隐藏的剧痛！他们也不想只顾低头拉车，但却不知如何抬头看路、选路、走好路！

　　其二，业务管理者经常沉淀在具体的项目中，时间常被下面的销售人员牵扯占用。本是指挥调度的带兵之将，却成了手把手带兵的班长。

　　其三，竞争对手业务策略设计得好，自己只能被动应对。当然，这也和业务管理者不知道如何制定有效的策略有关。

　　首先，基于团队目标达成的需要。结合公司的既定战略，迫切需要中层业务管理者要结合自己负责的领域制定清晰、有效的针对性策略，带领团队沿着正确的方向和细化的路径达成业务目标。

　　其次，基于竞争的需要。整个行业都面临转型升级与变革、竞争对手都在探索新的商业模式和玩法，谁就能率先破局，谁将占得市场先机、扩大市场份额。

　　最后，基于客户的需要。客户不仅仅满足于“购买到优质优价的产品”，而更注重“自身问题的解决”，他们更需要定制化的解决方案，对供应商提供的价值有着更高的期望。

　　中层管理者制定业务策略，要知道自己处在什么位置上吗？敌人在哪里？优势在哪里？不足在哪里?机会在哪里？风险在哪里？

　　下一个重点进攻目标应该在哪里？我们如何进攻？具体的执行计划是什么？否则，就会出现“拍脑袋”决策，“拍胸脯”保证，“拍”走人的情况。

　　挑战之二，策略制定的不专业，不系统，不深入，难以有效支撑业务目标的达成。

　　挑战之三，没有系统的市场分析逻辑和方法，无法为策略制定提供有效的输入，很多时候都是靠拍脑袋、凭感觉做规划。

　　挑战之四，策略大家都说了很多，但是对其中包含的关键内容，比如竞争力设计、户价值设计、合作生态设计等一脸茫然……

　　挑战之五，业务模式僵化，缺乏创新，对于混合营销，协同业务等应用较少，客情关系建立和维护手段也较为单一，缺乏系统化的整合营销。

　　挑战之六，每年的业务目标都在增长，但是在策略打法上业务管理者没有创新，也不知道如何设计实现业务目标的最佳路径。

　　挑战之七，策略制定与执行相脱节。说是敏捷响应，实际是制定策略的前瞻性不足，导致策略不断飘移。

　　其一，团队目标完不成，客户流失，市场份额减少，利润下滑，所倚重的领域迟迟打不开局面，晋升加薪无望。

　　其四，支持团队和HR培养团队的同事也觉得你思维僵化，心智模式还停留在以前，总是在试错式成长，靠在实践中摸索的知识去面对更具挑战的职业场景是远远不够的。

　　这些损失大不大？后果严不严重？很明显，损失很大，后果也很严重，作为业务管理者，当然不希望这样。那该怎么办？

　　要做好业务策略，一定要明白业务策略包含哪些内容？制定策略的逻辑是如何的？制定的策略有哪些产出？如何才能有效落地？

　　业务策略画布是提升业务决策者制定策略的配套方法论和工具，包括市场分析、宏观环境分析、行业及客户分析、产品分析。

　　作为中层管理者，销售目标是领导定的，但自己可以主动做销售预测。清楚了销售预测与销售目标的差距，再结合市场分析找到的机会和风险就可以制定策略了。

　　策略设计一般包括五个维度：针对所选择的目标客户以及竞争对手做核心竞争力的设计；客户价值设计；选择生态伙伴；销售模式选择；设计和完善客情关系。从这五个维度中沉淀出关键任务，匹配相应资源，最后变成可以执行的计划。

　　角色认知，任务分配、授权、激励、辅导等带团队的能力，跨部门沟通协作、非权威影响力、目标管理、会议管理等在管理岗位上都需要的就是通用领导力。

　　而业务管理策略画布体现的是专业领导力，这是业务管理者需要掌握的，相当于军官不能只会带兵不能打仗，一定要能打仗，打胜仗。业务管理者也要带领团队达成目标，取得结果。

　　市场和客户分析包括宏观环境分析、客户和行业分析、技术和产品分析和竞争分析。

　　首先，宏观环境分析。包括政治维度、经济维度、社会维度和技术维度。分析宏观环境的目的是顺势而为，达到事半功倍之效。

　　其次，客户和行业分析。要以客户需要为中心，目标客户选择不同，需求分析的内容也不一样。

　　然后，技术和产品分析。战略主推的产品是什么？为什么是它？唯有把握市场动向，才能发掘真正的机会。

　　最后，竞争分析。所谓“知己知彼，百战不殆”，如果内部对主要竞争对手都没达成共识，竞争分析的结果偏差自然很大。

　　其二，没有聚焦，缺乏有效的行业或客户群的分层分类管理，无法在本应擅长的领域里形成优势；

　　其三，对目标客户的需求及决策采购特点缺乏深入有效的分析，难以形成深刻的客户洞察；

　　销售管理者仅靠自己摸索成长太慢，即使有很大潜力，没有成长为将军，却往往先成为了炮灰。

　　作为中层管理者，既要承接高层管理者制定的目标，又要以此为基础为基层制定业务目标，所以要以“目标”来调整业务策略。

　　业务目标有四个影响因素，M（市场需要）、C（核心竞争力）、R（投入资源）以及S（策略）。

　　M（市场需要）代表着你负责领域的客户需求的底盘有多大，客户需求底盘越大，设定业务目标时就不能太低，反之，客户需求不大，业务目标也不能好高骛远。

　　C（核心竞争力），不仅指公司的核心竞争力，对于你这个部门，对于相应的客户也可以设计相应的竞争力。竞争力不仅仅体现在产品卖点，还体现在销售层面和服务层面。竞争力越强，目标就应该越高。

　　R（投入资源），投入资源越多，能招到更优秀的人，有更多的市场费用，有更多的营销活动，对应的业务目标也会更高，销售成果也会更高。

　　因此，四个因素都会影响销售目标的制定。当业务中层管理者承接销售目标之后，要为一线销售经理设定业务目标，一线销售经理也要为销售员设定目标，都要遵循CRM/S逻辑。

　　其二，根据上级派下来的“目标数字”做简单的任务分解，对细分领域的发展趋势缺乏洞察，资源投放凭直觉，更做不到前瞻性布局和投入。

　　其三，业务预测没有跟市场分析、策略内容如核心竞争力、客户价值等有机结合，惯性思维严重。

　　我们所熟知的目标分解，是公司战略从上到下分解到营销中心，再分解到部门和团队，最后到个人，分解完成后，再逐级向上做承诺。

　　但这种目标管理需要考虑到当下人员的能力能否支撑和承接对应的目标分解，在薪资的考核激励上要做更复杂的解决方案，才能保证目标真正地落地执行。

　　其二，没有竞争力设计意识和方法，客户价值设计手段匮乏，难以打造有效的护城河和差异化价值。

　　其三，与生态伙伴合作模式没有创新规划和设计，难以充分利用公司内外的资源更好地服务客户。

　　第一，核心竞争力设计。结合所负责的领域及客户竞争态势设计核心竞争力和竞争壁垒，否则容易陷入价格战。

　　第二，客户价值设计。在有了竞争壁垒和差异化的价值设计之后，据此设计客户价值，并通过客户价值取得应得的市场份额。

　　第三，生态规则设计。要实现客户价值，需要哪些生态伙伴？需要制定什么样的规则？

　　第四，销售模式设计。何种销售模式传递客户价值更为有效？是线上销售、销售代表，还是渠道销售和电话销售。

　　第五，客情关系塑造。销售管理者除了靠销售人员维护客户关系之外，还需要从其他营销角度加深客户对产品的兴趣，对产品的认可，从而进一步获得新的商机。

　　提炼出了关键任务之后，要将其放到“重要紧急资源配置图”中，经过系统的梳理和优化，形成执行计划表。

　　5W是指what（做什么）、who（负责人、决策人、相关利益人）、where（在哪里？普通还是个别？）、why（为什么做）、when（开始、结束、持续时间）；

　　2R是指result（结果和衡量标准）、resource（资源、约束条件）。

　　在执行计划推进过程中，有些需要自己亲自做，有些需要授权给下属，还需要与职能支撑的部门配合，所以要做好任务的布置、授权、资源配给、激励、检核和辅导。

　　复盘时，不能只看策略制定得好不好，执行得到不到位，还要考虑组织体系与机制是否合理、人才配置合不合理，文化建设跟不跟得上。

　　比如，组织应有售前团队，才能让策略更好地落地，让客户价值更好地体现在客户端。或者销售模式对销售人员能力要求很高，但现在的资源不足，这需要提前诊断出来，及时做人才管理。

　　战略和策略虽然应用的层级不同，但本质是一样的。从公司的总战略到各层级的策略，业务管理者要层层把关，形成策略的过程管理。

　　业务管理者不仅在年初对目标进行拆解，还要看策略能否支撑达成目标，策略的路径是否是最优的。

　　一家家电集团，业务中层管理者对业务管理缺乏认知，对高效执行计划的意识和能力不足，对策略的理解还偏向于目标的分解，团队缺乏策略制定的系统知识和工具。

　　这家企业希望通过学习策略制定的系统知识和工具之后，进行专业的辅导，并定期带领做复盘。因此，制定了“测、训/练、战”的策略制定辅导方案。

　　“测”是项目的前期准备，检测中层业务管理者的专业能力。通过“SM-PAD”销售管理者专用管理工具，从“定策略”、“抓绩效”、“带团队”、“促协作”四个维度及22个子维度进行评价，得出个人能力报告，并针对个人能力不足部分进行针对性培养。

　　在这个环节对业务管理策略画布的系统讲解，讲知识、讲方法、讲工具，讲具体案例。每个模块结合企业的业务特点进行相应的设计和产出，最后形成初步的策略。

　　业务策略导师和高管组成评委会，对训/练环节产出的定制化策略进行针对性点评。

　　中层业务管理者根据点评对原来的业务策略进行优化和完善，最后变成执行计划进行执行。执行过程中进行针对性辅导，包括中期复盘和最终复盘。

　　通过“测、训/练、战”的项目形式，让业务管理者掌握了配套的知识、方法和工具，并结合业务特点制定出自己的策略，专家评审团对业务策略进行系统化的点评，优化完善后变成可执行业务策略版本。

　　在执行过程中有陪伴式辅导和定期复盘，组织沉淀了业务策略的过程管理机制，最终形成了组织能力。

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